Wie können chinesische LVL-Unternehmen eine hohe Qualität erreichen?

In der Fertigung hängt die Produktqualität letztlich von den Mitarbeitern an vorderster Front ab. Wie können wir sicherstellen, dass jeder Arbeitnehmer Verantwortung für seine Arbeit übernimmt? Wie können wir Probleme an ihrer Quelle erkennen und lösen? Eine Reihe von LVL-Fabriken (Leadership Level Wear) in China nutzen die einfache, aber effektive Methode des „Teamverantwortungssystems“, um jedem Einzelnen die Verantwortung für das Qualitätsmanagement zu übertragen und so eine gleichbleibende Produktqualität auf einfachste Weise zu gewährleisten.

1. Das Dilemma des „Gleichverteilungs“-Managements

In der Vergangenheit operierten viele LVL-Fabriken nach einem Managementmodell mit „gleicher Verteilung“{0}}Die Arbeiter waren nur für ihre Arbeit verantwortlich und die Qualität ihrer Arbeit war für sie irrelevant. Wenn Produktprobleme auftraten, konnte keine bestimmte Person zur Verantwortung gezogen werden, und das Problem wurde häufig auf „Managementprobleme“ oder „Geräteprobleme“ zurückgeführt.

„Damals hatten die Arbeiter das Gefühl, dass es ausreichte, wenn sie ihre Arbeit erledigt hatten; ob sie es gut machten oder nicht, war die Frage des Qualitätsinspektors“, erinnert sich ein Fabrikleiter. „Dadurch passierten immer wieder die gleichen Fehler und die Qualität blieb instabil.“

Die Nachteile dieses Managementmodells liegen auf der Hand:

• Den Arbeitern mangelte es an Verantwortungsbewusstsein, sie kümmerten sich nur um Quantität, nicht um Qualität.
• Nachdem Probleme aufgetreten waren, war es schwierig, sie nachzuvollziehen, was es schwierig machte, Verbesserungsmöglichkeiten zu finden.
• Hervorragende Arbeitskräfte wurden nicht anerkannt, was zu einer Verbreitung negativer Einstellungen führte.

2. Die Einführung des „Responsibility Field“-Modells

Einige Fabriken begannen, das „Teamverantwortungssystem“ auszuprobieren-, indem sie die Produktionslinie in mehrere Teams aufteilten, wobei jedes Team für seinen eigenen „Verantwortungsbereich“ verantwortlich war, vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt.

• Teamaufteilung: Die Teams wurden nach Produktionslinie oder Prozess aufgeteilt, mit 5–8 Personen pro Team und einem Teamleiter.
• Klare Verantwortung: Jedes Team war für die Qualität seiner Produkte verantwortlich, einschließlich der Rohstoffinspektion, der Prozesskontrolle und der Selbstkontrolle des fertigen Produkts.
• Rückverfolgbare Aufzeichnungen: Jede Produktcharge wurde mit einer Teamnummer gekennzeichnet, um bei Problemen eine Rückverfolgbarkeit zum jeweiligen Team zu ermöglichen.

„Wir unterteilen jede Produktionslinie in zwei Schichten, eine Tagschicht und eine Nachtschicht“, sagte ein Fabrikleiter. „Die Erfolgsquote und das Kundenfeedback für jede Schicht werden aufgezeichnet. Es ist klar, wer gut abgeschnitten hat und wer nicht.“

3. Schicht-basiertes „autonomes Management“

Beim Schichtverantwortungssystem geht es nicht nur darum, „Verantwortlichkeiten abzugrenzen“, sondern, was noch wichtiger ist, Schichten durch autonomes Management zu stärken:

• Selbst-Inspektion: Schichten führen ihre eigenen Inspektionen während der Produktion durch und beheben etwaige Probleme umgehend, ohne auf Qualitätsprüfer warten zu müssen.
• Selbst-Verbesserung: Schichten können Prozessverbesserungen vorschlagen, die nach Bestätigung durch die technische Abteilung umgesetzt werden.
• Selbst-Schulung: Schichtleiter betreuen neue Mitarbeiter und stellen sicher, dass jedes Mitglied die Standardarbeitsanweisungen beherrscht.
• Selbst-Bewertung: Schichten führen Peer-Bewertungen durch und belohnen leistungsstarke Mitglieder.

„Unser Team verfügt über ein ‚Qualitäts-Dashboard‘“, sagte ein Teamleiter. „Jeden Tag vor der Arbeit schreibe ich die Qualitätssituation von gestern auf dem Dashboard auf, damit jeder weiß, was gut gelaufen ist und was verbessert werden muss. Die Arbeiter sind sich ihrer eigenen Leistung bewusst.“

4. Ein „sichtbarer“ Anreizmechanismus

Um sicherzustellen, dass das Teamverantwortungssystem wirklich effektiv ist, haben einige Fabriken einen „sichtbaren“ Anreizmechanismus eingerichtet:

• Offenlegung der Erfolgsquote: Die Erfolgsquote jedes Teams wird monatlich veröffentlicht und die bestplatzierten -Teams erhalten eine rotierende rote Flagge für Qualität.
• Bonusverknüpfung: Die Erfolgsquote eines Teams ist direkt mit seinem monatlichen Bonus verknüpft; Je höher die Erfolgsquote und je weniger Kundenbeschwerden, desto höher der Bonus.
• Auswahl herausragender Teamleiter: Hervorragende Teamleiter werden vierteljährlich ausgewählt und erhalten zusätzliche Belohnungen und Anerkennung.
• Beförderungsweg: Leistungsstarke-Teamleiter haben die Möglichkeit, zum Werkstattleiter oder zu technischen Positionen befördert zu werden.

„Die Bonuslücke in unserer Arbeitsgruppe kann bis zu 20 % betragen“, sagte ein Arbeiter. „Die Gruppen mit besseren -Leistungen erhalten mehr und die Gruppen mit schlechteren -Leistungen weniger. Jeder möchte wettbewerbsfähig sein, daher arbeitet natürlich jeder härter.“

5. Änderungen durch das Verantwortungssystem

Nach der Einführung des Arbeitsgruppenverantwortungssystems erfuhr das Qualitätsmanagement der Fabrik wesentliche Änderungen:

• Rechtzeitigere Problemerkennung: Mitarbeiter können Probleme während der Produktion erkennen und so verhindern, dass Chargen fehlerhafter Produkte hergestellt werden, bevor Qualitätsprüfer eintreffen.
• Gesteigertes Verantwortungsbewusstsein: Jeder Mitarbeiter weiß, dass seine Handlungen die Erfolgsquote der Arbeitsgruppe beeinflussen, was zu einer sorgfältigeren Arbeitsweise führt.
• Verbesserte Teamzusammenarbeit: Die Mitglieder der Arbeitsgruppe erinnern und helfen sich gegenseitig und fördern so eine positive Zusammenarbeitsatmosphäre.
• Reduzierte Kundenbeschwerden: Die verbesserte Stabilität der Produktqualität führte zu einem deutlichen Rückgang der Kundenbeschwerden.

„Wir sagten immer: ‚Qualität ist das Leben des Unternehmens‘“, sagte ein Fabrikleiter. „Heute sagen die Arbeiter: ‚Qualität ist die Ehre der Arbeitsgruppe.‘ Obwohl es sich lediglich um eine Änderung des Wortlauts handelt, spiegelt es ein tieferes Verantwortungsbewusstsein wider.

Das System der Arbeitsgruppenverantwortung ist keine ausgefeilte Managementtheorie, sondern das einfache Prinzip, „Verantwortung Einzelpersonen zuzuweisen“. Wenn LVL-Fabriken in China bereit sind, die Macht und Verantwortung des Qualitätsmanagements den Mitarbeitern an vorderster Front anzuvertrauen, gewinnen sie nicht nur eine stabile Produktqualität, sondern auch eine Belegschaft mit einem ausgeprägten Verantwortungs- und Ehrenbewusstsein. Diese Managementphilosophie „Jeder übernimmt Verantwortung“ ist der Grundstein für die Entwicklung der chinesischen Fertigung hin zu qualitativ hochwertigen Produkten.